Het overviel hem, emoties en het gevoel van zinloosheid. Zijn baan verdween nu écht. Ja er was een gunstige afkoopregeling. En toch was het niet echt zijn keuze. Hij voelt zich niet goed behandeld door zijn werkgever.

De afdeling waar Johan (46) ruim 15 jaar werkte, moest weer inkrimpen. Zijn baan verdween nu écht. Het kwam hem in eerste instantie goed uit en hij had zin in een nieuwe uitdaging. Hij vond het al langer tijd voor wat anders. En toch zit het hem dwars dat zijn werkgever zo nonchalant omging met diegenen die moesten afvloeien. Het verdient werkelijk geen schoonheidsprijs. 

Reorganisaties

De situatie van Johan is één van de vele zoals die voorkomen in reorganisaties. Er wordt in hoog tempo veranderd en dat kost banen. Anderzijds is er een gunstige arbeidsmarkt met veel openstaande vacatures en de kansen op werk nemen hierdoor toe (UWV, 2018). Ook zijn er veelal sociaal plannen die voorzien in een transitievergoeding en/of outplacement.  

Geen pleister op de wond

Ondanks het feit dat dit positieve ontwikkelingen zijn, compenseren deze materiele zaken de emotionele kant van baanverlies niet. Geld biedt geen genoegdoening voor de emotionele verliezen die samenhangen met werk. Het bedrijf bepaalt voor je dat je dienstverband wordt beëindigd, om redenen die niet altijd begrepen worden en zonder dat je daar als medewerker enige invloed op hebt. De periode van reorganiseren is er vaak één van overleven waarin medewerkers onder grote druk staan. Dit kan een gevoel van machteloosheid geven waar moeilijk uit te komen is. 

De betekenis van werk

Werk is in het algemeen betekenisvol. Het geeft naast financiële zekerheid, ook sociale contacten, ontwikkelingsmogelijkheden, structuur en het gevoel ertoe te doen (Jahoda, 1981). Daarnaast biedt het ook bescherming tegen o.a. depressie (Paul et al. 2009). Het verlies van werk, betekent dan ook het secundair verlies van allerlei zekerheden. Afhankelijk van de betekenis die iemand aan werk ontleent, wordt de ervaring van  de verliezen groter of kleiner. In het algemeen is te stellen dat hoe meer iemand gehecht is aan zijn werk, hoe groter het verlies is. 

Verlies van werk vraagt om aandacht 

Uit onderzoek blijkt dat verlies van werk één van de grootste life events is die iemand kan meemaken. Een life event brengt dusdanig veel stress met zich mee, dat er meer risico om ziek te worden (Holms & Rahe, 1967). Ook blijkt de impact van negatieve life events negatief te correleren met burn-out wat betekent dat hoe groter de ervaren impact van de meegemaakte life events, hoe groter de mate van burnout (Koolmees, 2016). Dit betekent dat er een risico is op uitval als er geen adequate reactie op verlies is (copingstijlen). Ook is het risico groter als er meerdere grote life events, zoals ziekte, overlijden en/of relatieproblemen gelijktijdig spelen. Er is dan een verhoogd risico op  gecompliceerde rouw. (Van Eersel, 2018). Er zijn legio onderzoeken die het belang van werk onderschrijven. Verlies ervan vraagt alleen al daarom om aandacht. 

Gewoon doorgaan

Bij (dreigend) ontslag wordt er vooral vooruit gekeken. Door zowel de organisatie als door medewerkers. De blik wordt gericht op opleidingen, banen en nieuwe kansen.  De algemene neiging is om direct in actie te komen en door te gaan. Al dan niet onder druk van de omgeving die met ongevraagde goedbedoelde adviezen en vragen komt. Als iemand alleen maar het zakelijke afscheid als afronding van het verliesproces ziet zonder de rouw om en het verlies en een heroriëntatie op het verlies toe te laten, wordt een deel van het verliesproces vermeden en de verkorte weg genomen. Dit kan tijdelijk goed werken, maar op termijn blijven de onderdrukte of vermeden gevoelens zich aandienen. Vaak op momenten dat het niet uitkomt. 

Afkicken

Reacties op verlies (coping) kunnen worden gezien als een mechanisme van vluchten (direct in de actie komen voor nieuw werk), vechten (aanvechten van het ontslag) of verstijven (ontslag passief over je laten komen). Iedere ontslagen medewerker zal (on)bewust een andere mix aan copingstijlen hebben. Wel is het een algemene ervaring dat ontslagen medewerkers die vanuit een vaak extra drukke laatste werkperiode ineens thuis zitten, een gevoel hebben van afkicken. De drukke en gestructureerde periode valt ineens weg en er is nog niets voor in de plaats gekomen. Fysiek is er nog gewenning van de bekende structuur, die er niet meer is. Het vinden van een nieuwe structuur is voor velen een flinke uitdaging waarin zingevingsvragen de kop opsteken. Waar kom ik mijn bed voor uit als er geen werk meer is, heeft het ertoe gedaan wat ik deed en deed ik er eigenlijk wel toe?

Belang van  de werkgever 

Het belang van de werkgever bij reorganisaties is enorm groot. In de eerste plaats moet de reorganisatie slagen om de gewenste verbeteringen te realiseren. Zeker voor organisaties in een commerciële, concurrerende omgeving is dat belang groot. In de tweede plaats wil de werkgever negatieve publiciteit en imagoschade vermijden. 

Een negatief imago ontstaat makkelijk bij (ex)medewerkers die zich onzorgvuldig en zorgeloos behandeld voelen. Allereerst is het onwaarschijnlijk dat beschadigde (ex)medewerkers de producten of diensten van hun oud werkgever zullen aanbevelen. Een ontevreden medewerker kan zo een negatieve impact hebben op het bedrijfsimago en dit kan een bedrijf letterlijk klanten kosten.  Daarnaast kunnen (ex) medewerkers een negatieve invloed hebben op nieuw aan te trekken talent. Met name in een schaarse arbeidsmarkt waar medewerkers de banen voor het uitkiezen hebben, is dit een risico. Als een bedrijf te weinig goede talenten aantrekt, zou dit uiteindelijk het voortbestaan en de concurrentiepositie van het bedrijf negatief kunnen beïnvloeden. 

Ook hebben medewerkers die zich onrechtvaardig behandeld voelen, meer psychosomatische klachten en meer ziekteverzuim, wat de nodige kosten met zich meebrengt (De Boer et al., 2002).

Daarnaast heeft een reorganisatie ook impact op de blijvende medewerkers. Voor hen verandert nagenoeg alles en de zekerheid van een baan is relatief met veelal een volgende reorganisatie in het vooruitzicht. De manier waarop de reorganisatie wordt uitgevoerd, laat bij hen zijn sporen na. Als dit op onzorgvuldige of onrechtvaardige manier uitgevoerd is, dan dit een flinke deuk slaan in hun loyaliteit, vertrouwen in het bedrijf en productiviteit. Met daarbij een grote kans dat een reorganisatie niet slaagt.

Kortom, er zijn alleen verliezers bij een reorganisatie waar alleen het zakelijke resultaat geldt en niet of niet voldoende word omgezien naar vertrekkende en blijvende medewerkers. 

Uitdagingen in reorganisaties

Een reorganisatie zorgvuldig en zorgzaam uitvoeren is een hele klus. Een organisatie staat voor uitdagingen en vraagstukken. Om de reorganisatiedoelen binnen de gestelde tijdslijnen te halen heeft zij haar medewerkers nodig. Hoe kunnen zij gemotiveerd blijven en hoe kan uitval voorkomen worden? Hoe blijft de sfeer goed? Hoe wordt retentie voorkomen? Dit zijn relevante vragen waar een organisatie zelf veel in kan doen. 

Wat kun je als organisatie doen? 4 pijlers

In de eerste plaats gaat het om leiderschap. Daar staat of valt alles mee. De leidinggevende kan een werksfeer creëren van verbinding en  vertrouwen, waar medewerkers de leidinggevende en mogelijk ook de organisatie ervaren als  een ‘Secure Base’ (Kohlrieser et al., 2016). Een dergelijk leider heeft een goede balans in enerzijds ‘caring’ of veiligheid en zorg, en anderzijds ‘daring’, de stimulans  om verbeteringen te realiseren. Een Secure Base leiderschapsstijl creëert een veilige en tegelijkertijd uitdagende omgeving waarin medewerkers kunnen leren en groeien. 

Vervolgens is het stimuleren van duurzame inzetbaarheid een punt, waarmee een organisatie medewerkers arbeidsmarktfit kan houden. Het stimuleert een ‘growth mindset’, wat weer bijdraagt aan veerkracht (Dweck, 2017). Hiermee blijven medewerkers langer betrokken bij het werk en kunnen ze hun mogelijkheden verkennen.

Ten tweede door de reorganisatie zorgvuldig en zorgzaam uit te voeren met evenredige aandacht voor onder- en bovenstroom. In de zakelijkheid gaat de meeste aandacht uit naar de bovenstroom zoals dat tot uitdrukking komt in de ratio van de planning en de te behalen doelen. Emotionele aandacht is echter ook belangrijk. Het gaat dan om de onderstroom, om de onzekerheid, de onvervulde verlangens, de afgebroken carrières, om de gevoelens van onrechtvaardigheid en van verlies van grip op het werkzame leven. Het gaat simpelweg om aandacht voor de mens en wat die doormaakt tijdens de reorganisatie. Zorgzaamheid is heel eenvoudig omzien naar elkaar. Erkenning geven zonder dat je het doel van de reorganisatie uit het oog verliest. Het gaat om leiding te geven aan een reorganisatie vanuit een meervoudig perspectief; het perspectief van de werkgever en het perspectief van de medeweker. 

Ten derde door regelmatig te communiceren. Transparantie in communicatie helpt om het vertrouwen en betrokkenheid van medewerkers hoog te houden. 

Ten vierde door een goed afscheid. Het is zoals de slogan van een bekende uitvaartorganisatie luidt: ‘Een goed afscheid helpt je verder’. Waar organisaties veel aandacht besteden aan ‘onboarden’ of medewerkers welkom heten, is ‘offboarden’ of afscheid nemen van medewerkers een ‘dissatisfier’, ofwel een onbevredigende gebeurtenis waar vaak weinig tot geen aandacht aan wordt besteed. Het effect hiervan is, dat het onaf is voor de afscheidnemende en blijvende  medewerkers en het verleden daarmee in bijvoorbeeld wantrouwen bij blijvende medewerkers meer aandacht vraagt dan heden en toekomst. 

Een goed afscheid is persoonlijk en met waardering en aandacht voor het verleden zonder de toekomst en de nodige veranderingen uit het oog te verliezen. 

Outplacement

In de situatie dat een medewerker een outplacementtraject ingaat, kan rouw opspelen. Het vertrek bij de werkgever is heel concreet, wat spanning kan oproepen. Wellicht zijn er nog onaffe zaken en/of emoties die opspelen. Deze kunnen in meer of mindere mate een belemmering vormen in  de stappen naar volgend werk. Adequate verliesbegeleiding door bijvoorbeeld een groepstraining, ondersteunt een medewerker om sneller en duurzamer naar volgend werk te gaan. 

Conclusie

Rouw na baanverlies wordt vaak onderschat en onderkend, ondanks toenemende aandacht in de media.  Hierdoor is er onnodig veel materieel en immaterieel verlies. Adequate aandacht en begeleiding levert veel op voor alle partijen. 

En Johan? Johan heeft na een flinke periode van rouw, waarin hij heeft stilgestaan bij zijn verliezen, zijn enthousiasme en zin in de toekomst weer terug. 

Bron: Angela Koolmees

Overige Bronnen

De Boer, E. M., Bakker, A. B., Syroit, J. E. and Schaufeli, W. B. (2002), Unfairness at work as a predictor of absenteeism. J. Organiz. Behav., 23: 181-197. doi:10.1002/job.135

Dweck, C. (2017). Mindset - updated edition - changing the way you think to fulfil your poten. Little, Brown Book Group.

Eersel, J. V., Taris, T., & Boelen, P. (2018). Ontslag, en dan? Retrieved from https://www.werkverlieslijst.nl/onderzoek 

Holmes, T. H. & Rahe, R. H. (1967). The social readjustment rating scale, Journal of Psychosomatic research, 11(2), 213-21

Jahoda, M. (1981). Work, employment, and unemployment: Values, theories, and approaches in social research. American Psychologist, 36(2), 184-191. http://dx.doi.org/10.1037/0003-066X.36.2.184

Kohlrieser, G., Reijmerink, M., Wieder, F., & Wielink, J. V. (2016). Laat je niet gijzelen: De internationale bestseller over leiderschap, verbinding, dialoog en werkelijke verandering. Antwerpen: Witsand Uitgevers. 

Koolmees, A. (2016). Modereert sociale steun vanuit de organisatie de relatie tussen de ervaren impact van negatieve life events en burnout? (Unpublished master's thesis). Open Universiteit.

Paul, Karsten & Moser, Klaus. (2009). Unemployment Impairs Mental Health: Meta-Analyses. Journal of Vocational Behavior. 74. 264-282. 10.1016/j.jvb.2009.01.001.

UWV (2018), Arbeidsmarktprognose 2018-2019, https://www.werk.nl/werk_nl/arbeidsmarktinformatie/publicaties/thematische-publicaties/arbeidsmarktprognose